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如何领导你的商业生态系统

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你会学到什么?

  • 什么定义了商业生态系统
  • 为了培养商业生态系统技能，ceo需要建立的四种核心能力
  • 商业生态系统在实践中是什么样子

每一个生态系统都是一系列的共生关系. 从潮汐池到热带森林, 生态系统中的每一种生物都依赖于其他生物来保持和谐. 最微小的变化都会破坏其微妙的平衡.

但生态系统并不只存在于自然界. 它们也存在于商业中. 商业生态系统是由合作提供产品或服务的组织组成的网络. 考虑到这个宽泛的定义, 商业生态系统可以包括客户, 社区, 供应商, 分销商, 竞争者及更多.

所有这些生态系统的利益相关者都希望首席执行官能够塑造他们的公司和他们运营的生态系统. 这意味着CEO的角色发生了很大的变化. 如今，首席执行官们要安抚的不仅仅是董事和股东. 他们必须满足社会各阶层的需求, 从员工和客户到政府机构和激进投资者.

要了解这种转变对CEO角色意味着什么, 我们采访了105位董事会成员, 其中很多人还是首席执行官. 他们代表了311家北美公司和11个行业. 考虑到大量的利益相关者, 我们发现，成功领导的剧本发生了变化. 风险很高，因为首席执行官们必须决定优先考虑谁和什么.

为了应对这些风险, ceo们需要的技能要超越这个职位的传统日常要求. 他们需要掌握一套新的、更软的技能. 换句话说, 他们必须成为一种新型的CEO:一个能够在复杂环境中引导企业生态系统的企业领导者.

控制你的商业生态系统的五种方法

ceo们可以遵循以下五个步骤，开始向生态系统的领导者发展.

1 了解你的生态系统中的参与者

在试图领导一个商业生态系统之前，首席执行官们必须研究它的成员. 他们必须了解生态系统中的每个成员如何独立运作，如何相互协作(或竞争). 例如，首席执行官必须了解其成员的长处和短处. 他们必须了解成员如何为生态系统做出贡献，以及他们如何联系在一起.

其次，首席执行官必须了解在其生态系统中运作的外部力量. 他们必须认识到可能危及生态系统协同工作能力的外部威胁. 他们还需要考虑他们的生态系统伙伴是否能够适应环境的变化. 最后, 他们必须寻找对生态系统内所有人都有利的商业机会, 不顾竞争的风险.

随着他们的发展, ceo们需要找到一种方法，让他们的商业生态系统合作伙伴围绕一个目标团结起来. 这一目标必须有利于整个生态系统和每一个合作伙伴. 例如，目标可以是共同的兴趣或挑战. 一个有效的组织方式是形成一个使命驱动的伙伴关系，与你的商业战略一致，并为更大的利益服务.

2 授权给你的高层领导

为了让首席执行官扩大他们的作用，他们需要来自领导网络的帮助. 首席执行官需要能够从日常业务管理中抽身出来. 相反，他们需要专注于为组织设定一个清晰的方向感. 而ceo们仍然对这个方向负责, 他们必须向他们的管理团队寻求帮助来执行他们的战略.

这些管理人员必须准备好帮助运行他们的业务最新太阳城官网，同时为业务生态系统做出贡献. 换句话说，他们必须是经验丰富的企业领导者. 他们需要成为思想伙伴和接班人，并有能力在与投资者的对话中坚持自己的观点, 董事会成员及雇员.

当ceo们身边都是高素质的管理人才时, 他们更有能力履行自己作为生态系统领导者的角色. 好消息是，许多首席执行官已经建立了一个强大的领导网络. 大流行期间, 颠覆的速度要求高管们比以往更快地做出决策，并承担新的责任. 基于这些原因，当前的领导团队已经做好了充分的准备，可以充当首席执行官的合作伙伴.

3 培养企业思维和商业生态系统技能

如今的首席执行官们必须考虑公司成功之外的事情. 而不是, 他们必须考虑他们在建立一个健康的商业网络中应该扮演的角色，这个网络不仅能促进他们组织的利益，也能促进社会的利益.

这种企业思维和商业生态系统技能在疫情期间脱颖而出. 取, 例如, 那些开门迎客的精英酒店, 免费, 纽约的急救人员. 这既是一件正确的事情，也是对酒店生态系统有益的事情.

结果是, 医疗保健专业人员能够得到急需的休息, 保持他们的健康，以便他们能够继续治疗COVID-19患者. 治疗患者有助于解决公众面临的风险，并使制药公司能够进行疫苗研究和试验. 随着风险变得越来越明显和有限, 人们不再那么害怕进入公共场所和旅行. 和, 反过来, 公众恢复了尽可能正常的生活，酒店业的企业因此受益.

为了培养一套生态系统技能，ceo们必须建立四项核心能力:

  1. 成为的能力。”人类从根本上": 生态系统首席执行官必须表现出好奇心, 开放与脆弱, 以真诚的兴趣和同理心回应他人. 换句话说，他们必须变得情商高.
  2. 平衡涉众需求的能力: ceo们必须寻找创造共享价值的机会，把竞争对手变成合作者. 苹果和谷歌合作开发新冠病毒接触者追踪应用程序接口和平台就是典型的例子. 在建立生态系统的过程中，他们将开发商、政府和公共卫生提供者纳入其中，减缓COVID-19的传播，加快恢复日常生活."
  3. 领导能力:在很少或没有正式权威的情况下通过影响力进行领导的能力: 在他们的组织之外, 首席执行官必须依靠头衔所带来的内在权力以外的东西. 相反，他们必须依靠自己的声誉，赢得同行的尊重. 他们还需要了解生态系统景观(我们上面列出的第一步)。, 致力于双赢的结果，并愿意妥协，当他们想要的结果是不可能的.
  4. 扮演公众角色的能力: 在当今的商业环境中，首席执行官必须准备好回答比传统首席执行官更多的利益相关者群体. 为了胜任这个角色，ceo们需要脸皮厚，这样他们就不会被抱怨和批评激怒. 他们还需要熟悉当前的生态系统问题，以提高他们在利益相关者中的可信度. 他们需要沉着和自信，这样他们才能对商业生态系统中其他有影响力的参与者施加影响.

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4 建立连接生态系统的基础设施

公司是为合作而建立的. 它们的结构和团队都专注于实现目标.

然而, 商业生态系统往往是脱节的, 由缺乏正式组织或治理结构的单个部分组成.

ceo们需要弄清楚如何填补商业生态系统中的组织空白. 选择包括行业联盟, 作为协调生态系统行动的总体结构的公私伙伴关系和其他组织. 这些组的例子包括 水韧性联盟首席执行官, 全球食品安全倡议, 绿色金融体系网络 和 CEO多元化行动 & 包容.

实践中的商业生态系统

通过CEO行动的努力，很明显，正式组织一个商业生态系统有很多好处. 该组织是“最大的由首席执行官推动的企业承诺，致力于促进工作场所的多样性和包容性.”

该联盟由超过200名成员组成 来自超过85个行业的2200名ceo和总裁都在朝着同一个目标努力:“多样性的共同信念。, 公平和包容是一个社会问题, 不是竞争性的, 而来自商界的合作和大胆行动——尤其是ceo们——对于推动大规模变革至关重要.”

全球ceo的大规模参与导致了:

  • 一个忠诚的ceo网络
  • 人们有机会保证他们的支持
  • 联盟赞助和公司主导的推动CEO行动议程的努力
  • 研讨会、工具和资源鼓励志同道合的人参与
  • 公司和地方组织之间的合作, 非政府组织和政府决策者
  • 一个允许成员采取行动并相互分享成功和挑战的平台

CEO行动指导委员会, 由来自几个相互竞争的组织的首席执行官和领导人组成, 波士顿咨询公司, 德勤美国, 行政领导会议, EY, 一般的大西洋, 毕马威(KPMG), 纽约人寿, P&G和普华永道的合作使该联盟能够采取大胆的行动来推动变革.

5 预见复杂的社会和政治利益所带来的风险

当ceo们对公司之外的利益相关者的要求做出回应时，存在固有的风险. 他们可能不得不处理新的和不熟悉的问题，没有简单的答案. 他们可能会受到激进投资者的挑战，他们谈论社会责任和环境、社会和治理问题，但仍然希望组织最大化短期收益，而不是采取长期的方法来创造价值.

当他们走出公司的泡沫, 首席执行官们必须驾驭复杂的社会和政治事务网络. 无论他们在这些问题上采取何种立场, 他们很可能会让你失望, 如果不是完全疏远, 一些利益相关者.

当ceo们贪多嚼不烂的时候, 在为自己的公司和他们的商业生态系统合作伙伴处理事务之间, 有一种风险是，他们会参与很多活动，但影响甚微.

这需要仔细考虑潜在的风险. 在处理多个生态系统问题之前，生态系统首席执行官应该咨询他们信任的合作伙伴. 他们信任的顾问, 董事会, 其他组织的同事和行业专家可以建议哪些努力可能会有最大的回报. 和, 确保他们对自己的组织负责, 他们必须牢记这对他们日常工作的影响.

当然，解决这些问题也有潜在的好处. 至少一些社会阶层会接受CEO的努力，这反过来会改善公众对公司的看法. 在社区中更强的声誉可以吸引更多的客户和员工，他们欢迎社区意识的商业方式.

公司也可能享受到更深层次的好处, 与政府和社会机构建立更富有成效的关系. 当不同的联盟共同努力解决紧迫的问题时, 他们更有可能想出创新的解决方案.

现在是时候成为商业生态系统的领导者了

最高效的ceo知道他们不能单独行动. 没有公司，没有行业，是一座孤岛. 每个组织都是生态系统的一员. 最成功的组织可能是由生态系统的首席执行官领导的，他们认识到这一时刻的独特机会，可以成为一股向善的力量，并建立一个更可持续的业务，同时为所有利益相关者服务.

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