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不同的时代有不同的领导风格

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金融崩溃. 数字转换. 新型冠状病毒肺炎。. 伟大的辞职. 在过去的15年里, 商业环境发生了翻天覆地的变化, 迫使领导者适应和发展自己的风格，以应对每个时期的独特挑战. 

这与商业环境本身没什么不同, 操作技能, 情感投入, 如今的领导者所需要的个人特质也与2007年大不相同. “房地产市场崩溃后的工作与大流行后所需的工作不同,” 丹尼斯Baltzley，全球主管 领导力发展 最新太阳城官网的解决方案. 然而，在走出金融危机的过程中，领导人需要负起责任，在风险和创新周围设置护栏, 随着业务恢复到大流行前的水平, 一个全新的领导形象正在浮现. 巴尔茨利说，大流行后领导人的工作是在整个组织中传递信息和能量, 有点像电导体. “现在的目标是减少组织间的摩擦，”他说. 

Baltzley和 Khoi涂，该公司全球主管 文化与变革 在最新太阳城官网实习, 追踪了自金融危机以来领导力的演变，并确定了四种与时报相符的领导力形象. 下面我们来看看每种风格与当时商业环境的关系. 

英雄领袖

大约:2010

与次级抵押贷款危机相关的普遍欺诈行为震惊了华尔街和普通民众. 失去的不仅仅是工作, 但退休储蓄甚至住房也导致了消费者的大规模重新评估, 员工, 还有他们所信任的投资者. 他们不需要冒险者，甚至不需要创新者. 他们想要的是一致性、安全性和可靠性. 

从领导的角度来看, 这意味着ceo们要有良好的业绩记录，并有能力兑现承诺. 它意味着层级组织结构，具有明确定义的角色和责任，以执行领导者的单一愿景. 想想亚马逊的杰夫·贝佐斯或星巴克的霍华德·舒尔茨这样的领导者吧, 是谁将对客户的理解与在全球范围内标准化和本地化服务的能力结合起来的. “这是一个谈论团队合作的时代, 但只有一位领导人在讲话,巴尔茨利说.

协作型领导者

大约:2016

在金融危机之后, 无论是在财务上，还是在规模和复杂程度上，企业都取得了巨大的增长. 金融危机的结束标志着美国长达128个月的金融扩张的开始.S.这是历史上最长的. 

数字产品和服务的爆炸式增长不仅带来了新的经营方式, 还有领导企业的新方式. 领导人意识到，他们无法再独自完成任务. 那是一个阴暗的时代，领导人之间的合作只能通过严格挑选的高管网络进行. 他们以团队为中心——这一时期扩大了矩阵式的组织结构——但仅限于执行他们的指令. “作为标志性焦点的领导者让位于在快速变化中管理极其复杂业务的天才团队,Khoi涂说.

作为管弦乐队指挥的领袖

大约:2020

一切都进行得很顺利. 组织的规模和复杂性都在增长, 但是，领导者们通过基于团队的跨企业架构有效地——并且有利可图地——运行着它们. 我们看到了端到端价值创造和供应链思维的兴起. 然后大流行来了. 整个经济都停止了运转. 全球失去了超过1.4亿个工作岗位. 我们的整个工作方式，以及我们对工作的集体态度，一夜之间改变了. 

领导人习惯于持续的变化，但这是一种完全不同的变化. 他们需要团结起来，而且要快. 领导者需要迅速调整他们的商业模式, 全球级联信息, 让每个人都围绕一个共同的目标团结起来. 他们需要做到这一点，同时也要保障员工及其家人的健康和福祉. 

这一时期的领导人扮演着管弦乐队指挥的角色, 说你, 编排公司不同的部门，但把表演留给他们, 部分原因是疫情迫使他们这么做. 他们的工作是提供方向和时机. 适应速度不够快的公司无法生存. “这一切都是为了保持同样的节奏，”Tu说. 

引线作为电导体

大约:2022

如果说这场大流行教会了领导人什么的话, 速度不仅仅是一种竞争优势, 也是生存所必需的. 那些能够转向电子商务或支点业务的企业成功了，而那些不能的企业往往以倒闭告终, 出售, 或者破产. 

但没有授权的速度就像独自跑步. 检讨的领导者, 正确的, 或者批准每一个决定，最好能减缓事情的进展, 最坏的情况是阻止他们前进. 而不是, 以乐团指挥的适应能力为基础, 大流行后的领导者现在必须像导体一样工作, 以最无缝的方式连接人员和资源，以鼓励更快的决策和创新. 与金融危机期间一样，现在也需要信任, 但不同之处在于，领导者需要相信自己的人民能够做出正确的选择. 组织, 说Baltzley, 需要善于从快速的知识流动中捕捉和创造机会的领导者. 他说，关键是领导能力, 和矛盾, 他们现在必须掌握的是“如何在不负责的情况下领导”.”