危机就像变化一样，来得缓慢，然后突然发生. 冠状病毒的爆发就是一个很好的例子. 起初似乎只是中国的问题，很快就变成了一场全球大流行. 虽然这不是公司董事会不得不应对的第一次危机, 对于许多, 这是第一次, 在这个尺度上. 当然, 董事会可以看到经济衰退, 自然灾害, 维权投资者, 而管理上的不当行为也到了一定程度. 但是，一位企业领导人在年度管理领导会议之前感染了高度传染性病毒，这是完全不同的危机场景.

董事会通常会在危机发生前发挥作用, 确保组织的领导有一个具体的, 管理风险的详细计划, 从员工安全和利益相关者沟通到业务连续性和财务建模. 然而，如果发生像COVID-19这样的意外危机，董事会将扮演什么角色? “冠状病毒的情况实际上远远不仅仅是这种病毒,蒂尔尼·雷米克说, 最新太阳城官网董事会副主席兼首席执行官服务业务负责人. 它强调了ceo和领导团队应该如何利用董事会的专业知识来制定深思熟虑的危机管理计划和流程.”

但从历史上看，情况并非如此. 只有8%的董事会与管理层一起参加了危机模拟演习, 只有不到25%的董事与管理层讨论过董事会的危机角色和责任, 根据美国企业董事协会的数据. 丹尼斯·凯里, 最新太阳城官网董事会服务业务副主席兼负责人, 董事会应主动指派一名董事直接与管理层合作制定应对计划. 尽管在运营和治理之间存在并且应该存在一条分界线, 在危机时期，“董事会和管理层作为一个团队，透明地沟通是很重要的, 员工统一方式, 客户, 和投资者,凯里说。. 取决于危机的类型和严重程度, 他说, 董事会可以指定一名董事陪同CEO与这些选民开会, 如有必要，也可与公民和政府领导人进行磋商.

凯里建议建立一个有规律的交流节奏——当然是每天, 根据危机的规模，管理层和董事会之间甚至每四个小时召开一次会议，以便更快地做出决策，提高组织的灵活性.

所有危机都会对业务绩效和组织优先级产生影响, 当然, 但严重程度因情况而异. 冠状病毒, 未来几个月可能会出现严重的供应链和服务交付问题. 这些问题, 再加上股市崩盘, 是否已经导致组织放弃财务指导, 削减奖金池, 重新评估并购等战略举措.

董事会不仅应该在帮助管理层解决这些问题方面发挥积极作用，还应该定期对这些问题进行压力测试. 雷米克说，董事会应该考虑的一些问题和设想包括:哪里有替代领域和供应商, 以及在需要改变供应链的情况下，它们能多快达到产能? 在传统模式无法有效服务客户的情况下，组织如何重新关注数字交付? 这种情况是否创造了加速并购的机会&A，或者这些计划应该被搁置?

面对像冠状病毒一样严重的危机, 对组织造成的财务损失可能迫使其改变劳动力计划和组织结构, 乔·格里塞迪克说, 最新太阳城官网董事会副主席兼董事总经理兼首席执行官服务实践. 换句话说，这可能会导致招聘冻结，或者更糟的是，裁员. “员工需要以透明的方式了解财务影响, (公司应该)坦率地说明他们正在采取的措施,Griesedieck说.

专家表示，董事会在危机中最糟糕的做法就是采取防御姿态, 因为这只会鼓励更多的不确定性和恐惧, 尤其是在员工中. 避免这种情况的方法很简单:计划. “让危机应对成为战略规划过程的一部分，并定期进行简单的演习来测试它们，这样当下一次危机发生时就不会出现意外,雷米克说。.